80後，女性
，管理合夥人——在如今20萬人的VC投資圈，吳海燕這樣的背景尚屬“少數派”。不過

，她不是特別喜歡“女性”這個標簽

，問及此處的時候，她說
，如果真要說有什麼特質的話，那麼女性創業者的“灰度”會少一些
，“更傾向於零或一、或者非黑即白的判斷”。

事實上
，她自己就是一個很“較真”的人。

在zai一yi次ci公gong開kai的de論lun壇tan上shang，每mei日ri優you鮮xian的de創chuang始shi人ren徐xu正zheng在zai台tai上shang回hui憶yi他ta與yu吳wu海hai燕yan第di一yi次ci碰peng麵mian的de情qing況kuang，提ti到dao兩liang人ren約yue在zai了le星xing巴ba克ke


，這zhe本ben是shi一yi句ju寒han暄xuan之zhi詞ci，但dan吳wu海hai燕yan卻que馬ma上shang很hen認ren真zhen地di糾jiu正zheng說shuo“不是星巴克
，是在華創的辦公室”；之後徐正更正說，“那或許是我給你買了一杯星巴克帶到了辦公室”
，吳海燕則再次糾正了這個說法，“我們第一次見麵，你還不知道我會喝星巴克，所以你並沒有帶。”

熟悉她的人都知道這是典型的“吳海燕風格”。“客觀嚴謹，就事論事。”華創資本的另一位管理合夥人陳銳說。

這也是她在內部經常強調的一點。在她看來

，這也是一個職業投資人最重要的“修煉”，就是獲取真實客觀的信息，以及盡可能做不偏不倚的正確判斷。

相比於很多VC機構的“一把手”，吳海燕依然頻繁地去“一線”看項目，一年下來，數量至少有上千個——已經比2014、2015年的時候少了很多，她擔心的是，如果不能直接與企業交流
，接觸到的隻是團隊拿回來的“二手信息”，那麼這些信息是否足夠客觀？自己又如何跟團隊做快速有效的討論，做出正確的決策
？

就像不久前的一個項目
，在與一家企業的創始人詳細交流之後
，華創的投資團隊出具了TS（投資意向書），但之後更深入的DD（盡職調查）卻發現了問題：創chuang始shi人ren當dang初chu提ti供gong的de很hen多duo數shu據ju都dou沒mei有you找zhao到dao實shi際ji的de證zheng據ju支zhi撐cheng，在zai這zhe種zhong情qing況kuang下xia
，當dang時shi深shen度du參can與yu這zhe個ge項xiang目mu的de幾ji個ge投tou資zi人ren很hen自zi然ran地di就jiu對dui創chuang始shi人ren的de誠cheng信xin產chan生sheng了le質zhi疑yi，傾qing向xiang認ren為wei公gong司si是shi故gu意yi欺qi騙pian。但dan吳wu海hai燕yan卻que沒mei有you輕qing易yi接jie受shou這zhe個ge結jie論lun
，她ta跟gen每mei個ge人ren聊liao過guo之zhi後hou
，又you去qu了le公gong司si調tiao查zha，同tong時shi谘zi詢xun了le外wai部bu第di三san方fang，最zui後hou把ba所suo有you的de信xin息xi都dou收shou集ji回hui來lai之zhi後hou
，特te意yi選xuan在zai華hua創chuang的de大da例li會hui上shang把ba這zhe個ge項xiang目mu拿na出chu來lai討tao論lun了le一yi下xia——每mei個ge參can與yu項xiang目mu的de人ren都dou談tan了le自zi己ji的de發fa現xian和he體ti會hui，然ran後hou說shuo出chu自zi己ji的de判pan斷duan，最zui後hou到dao吳wu海hai燕yan的de時shi候hou，她ta說shuo，至zhi少shao目mu前qian，雖sui然ran不bu能neng證zheng明ming公gong司si做zuo到dao了le所suo說shuo的de
，但dan也ye不bu能neng證zheng明ming公gong司si是shi欺qi詐zha
，如ru果guo沒mei有you明ming確que證zheng據ju，不bu要yao下xia“公司欺詐”的結論
，更不能對外說

，影響公司聲譽。

這句話，她反反複複強調了好幾遍。

“很多在行業內時間比較長的人都會不可避免地犯經驗主義的錯誤
，但海燕是不輕易做主觀判斷，一定要去多方求證核實。”陳銳說，華創內部也在不斷“磨練”這樣的理念，“他們說，我現在就比以前好多了

，沒那麼‘主觀’了。”

“敏銳而包容”

徐正問了吳海燕一個一直都想問的問題：在2016年那個時點，為什麼華創做出和很多機構不一樣的判斷
？

那是生鮮電商和資本都陷入集體反思的時候——很多早先成立的平台難以為繼、關門大吉了，當時，每日優鮮的訂單量和業務量相比其他平台並沒有優勢
，還在持續對會員製、前置倉等方麵進行大量的投入
，很多投資機構都繞道而行；與(yu)此(ci)同(tong)時(shi)，華(hua)創(chuang)資(zi)本(ben)也(ye)見(jian)了(le)很(hen)多(duo)同(tong)類(lei)項(xiang)目(mu)，但(dan)始(shi)終(zhong)覺(jiao)得(de)模(mo)式(shi)有(you)問(wen)題(ti)，見(jian)到(dao)徐(xu)正(zheng)的(de)時(shi)候(hou)
，吳(wu)海(hai)燕(yan)一(yi)下(xia)拋(pao)出(chu)了(le)二(er)十(shi)幾(ji)個(ge)關(guan)於(yu)公(gong)司(si)運(yun)營(ying)的(de)問(wen)題(ti)
，前(qian)者(zhe)用(yong)不(bu)同(tong)的(de)數(shu)字(zi)對(dui)答(da)如(ru)流(liu)，她(ta)發(fa)現(xian)，這(zhe)些(xie)數(shu)字(zi)竟(jing)然(ran)全(quan)部(bu)都(dou)對(dui)得(de)上(shang)。

“真zhen正zheng的de價jia值zhi不bu是shi來lai自zi於yu短duan期qi的de銷xiao售shou流liu水shui和he訂ding單dan數shu
，而er是shi來lai自zi於yu看kan不bu見jian的de地di方fang，每mei日ri優you鮮xian當dang時shi做zuo的de新xin基ji礎chu設she施shi的de鋪pu設she是shi很hen艱jian苦ku的de工gong作zuo，但dan也ye是shi其qi真zhen正zheng的de價jia值zhi，這zhe是shi華hua創chuang當dang時shi認ren為wei它ta特te別bie與yu眾zhong不bu同tong的de地di方fang。”吳海燕說。

在外界看來，華創資本很少追逐風口和爆款

，但很多項目卻最終能在競爭中脫穎而出——2013年華創投資的同盾科技，當時還很少有人能看得懂，現在已經完成了7000萬美元的C輪融資

；量化派創始人周灝回國創業，華創給了100萬的天使投資
，那個時候他的公司還沒有創立，如今已經啟動了赴美上市。

“一個投資機構不是撞大運，人雲亦雲，而是要有比別人更深入的獨立判斷和研究
，這個是更重要的——對行業的理解力越深
，才能看得準，賺長期的錢。”在接受《中國企業家》雜誌記者采訪的時候，唐寧表示。

唐寧是宜信的創始人和CEO
，號稱目前國內最大的金融科技公司之一的宜信，可以說是華創孵化出來的第一個項目，而唐寧的另一個身份則是華創資本的創始人，2006年華創資本成立的時候，吳海燕是在唐寧、曾鋒之後的第三名員工。那個時候
，華創就確立了新消費
、新金融
、新實業的方向，而這一定位一直延續至今。

也正因此，當IDG資本當初想覆蓋更多企業服務
、金融科技等領域的早期項目的時候
，“第一時間想到了華創”。2013年IDG與華創聯合成立了天使基金，IDG和華創是共同出資人
，華創負責基金運行。2017年4月份華創發布的一個數據顯示
，四年中基金投資了近百個項目，超過三分之二在中國，其餘在美國，其中量化派

、同盾科技、銅板街等被投企業目前估值均已過10億元人民幣
；基金整體的IRR（內部收益率）超過120%。

在IDG資本合夥人牛奎光口中，吳海燕是一個很值得信賴的投資人，銅板街和智齒科技等IDG投資的項目也都因緣於“華創—IDG天使基金”。“早期企業沒有多少價值可以投
，隻能去創造。你能很明顯地感受到海燕是那種能夠與企業同舟共濟的人。”

在華創內部，這被稱之為“把手弄髒”的文化。

早在2006年華創成立之初，唐寧就要求把投資人直接“扔”到企業裏麵，因為這樣才能真正發現早期企業在運作中的那些“門道”。當時很多人對此都不理解，但吳海燕卻很願意這樣去做——參加初創企業的周會、季度管理會
、例會；幫著公司做財務報表
，財務模型、BP（商業計劃書）
，幫公司招人，到全國考察收購兼並的對象；2008年
，吳海燕幹脆以CEO助理的身份到敦煌網工作了一年半，直到2010年才回到華創。

時至今日，華創依然延續著這樣的傳統。2014年加入華創之前，陳銳對VC的想象是“理所當然的甲方”——她之前見慣了很多做PE的朋友“拿錢投資”degaozitai，danhuachuangdegongzuofangshidianfuletadeyuqi，yutouzijigouxiangbi，huachuanggengxiangshiyigefuhuaqi，yixieqiyedechuangshirenshenzhizuichujiushizaihuachuangdebangongshilibangongde，naxietouziren，gengxiangshibeitouqiyedehehuoren，shiwujuxidichenjindaoqiyerichangshiwudeguanliyunzuozhong。

在(zai)華(hua)創(chuang)資(zi)本(ben)的(de)合(he)夥(huo)人(ren)隊(dui)伍(wu)中(zhong)很(hen)多(duo)都(dou)有(you)過(guo)創(chuang)業(ye)經(jing)曆(li)，負(fu)責(ze)天(tian)使(shi)投(tou)資(zi)的(de)唐(tang)大(da)牛(niu)更(geng)曾(zeng)聯(lian)合(he)創(chuang)立(li)了(le)多(duo)家(jia)公(gong)司(si)。吳(wu)海(hai)燕(yan)說(shuo)，這(zhe)些(xie)經(jing)曆(li)也(ye)讓(rang)他(ta)們(men)可(ke)以(yi)從(cong)創(chuang)業(ye)角(jiao)度(du)看(kan)事(shi)情(qing)，而(er)不(bu)完(wan)全(quan)把(ba)焦(jiao)點(dian)關(guan)注(zhu)在(zai)風(feng)口(kou)上(shang)。“真正讓一個創業公司從0到1成長起來的基石是——先做出一個有價值的公司
，產生社會價值，財務價值也就是自然而然的了。”

當然也有硬幣的另一麵。

目(mu)前(qian)主(zhu)導(dao)前(qian)沿(yan)科(ke)技(ji)領(ling)域(yu)投(tou)資(zi)的(de)合(he)夥(huo)人(ren)熊(xiong)偉(wei)銘(ming)曾(zeng)經(jing)也(ye)是(shi)創(chuang)業(ye)者(zhe)，他(ta)提(ti)到(dao)一(yi)篇(pian)剛(gang)剛(gang)讀(du)過(guo)的(de)文(wen)章(zhang)
，裏(li)麵(mian)說(shuo)有(you)過(guo)創(chuang)業(ye)經(jing)曆(li)的(de)投(tou)資(zi)人(ren)總(zong)覺(jiao)得(de)他(ta)們(men)經(jing)曆(li)過(guo)的(de)成(cheng)功(gong)才(cai)是(shi)唯(wei)一(yi)的(de)路(lu)徑(jing)，所(suo)以(yi)他(ta)試(shi)圖(tu)複(fu)製(zhi)在(zai)“後來者”的身上
，像一個“虎媽”教育自己的孩子一樣——他覺得不少投資人有些時候確實如此。

youqishizaiyuqiyedechuangshirenchanshengfenqideshihou，henduozibenhechuangshirenzhijiandexiaxiyeyouciersheng
，zaiwuhaiyankanlai，touzirenzhegeshihoujiuyaoyousuokezhi，zhuadafangxiao。2014年

，華創資本投資了餐飲SaaS軟件公司——二維火

，這家企業成立於2005年，無數次瀕臨倒閉，但創始人趙光軍一門心思做產品，全然不理會天使投資人的“盡快做市場推廣的建議”，甚至幹脆把微信簽名改成“別跟我提互聯網思維”，不過當吳海燕向他提出類似的建議時，他卻沒有斷然拒絕，提起前者，趙光軍的評價是“敏銳而包容”。

“原則
、法律製度層麵隻要不犯錯誤，如果隻是事情判斷的層麵，我覺得不是什麼大問題，不一樣就試試唄。”吳海燕說，“第(di)一(yi)投(tou)資(zi)人(ren)不(bu)一(yi)定(ding)都(dou)對(dui)，第(di)二(er)創(chuang)始(shi)人(ren)畢(bi)竟(jing)在(zai)一(yi)線(xian)，如(ru)果(guo)事(shi)情(qing)不(bu)是(shi)那(na)麼(me)關(guan)鍵(jian)或(huo)者(zhe)致(zhi)命(ming)
，去(qu)試(shi)沒(mei)關(guan)係(xi)，因(yin)為(wei)企(qi)業(ye)成(cheng)長(chang)就(jiu)跟(gen)孩(hai)子(zi)成(cheng)長(chang)一(yi)樣(yang)有(you)一(yi)個(ge)過(guo)程(cheng)，你(ni)不(bu)讓(rang)他(ta)犯(fan)任(ren)何(he)錯(cuo)誤(wu)，他(ta)也(ye)就(jiu)什(shen)麼(me)都(dou)學(xue)不(bu)到(dao)。”

就像ONE的例子。前一段時間
，ONE的實驗室團隊解散
，有評論說是因為資本的短視——太計較投入產出比。作為ONE的唯一外部投資機構
，吳海燕則說事實並非如此
，“這隻是ONE下麵的一個小的業務嚐試，我們不會管到一個企業這麼細的層麵，因為這不會影響到ONE的整體運營，它現在已經有APP、微信公眾號、廣告、出版等媒體業務，是一個很成熟的體係。”不過事後她與ONE的創始人韓寒和實驗室項目的負責人李海鵬都有過溝通
，至少這件事讓每一個人都能有所反思。

賺耐心的錢

資本和企業的訴求
，很多情況下都會有出入。

“找投資人比找配偶還難。”一位初次與吳海燕見麵的創始人抱怨道。來華創之前，她見過一些投資人
，後者大多是從PE的角度，基於快速上市退出的邏輯給企業指出了一些方向
，但卻與她自己所想的“打磨產品”的構想大有出入。

吳海燕的想法與她一拍即合。“產品上還是要繼續投入，否則現在就忙著去做服務的話，一單接著一單就會停不下來，產品研發成為成本中心，沒有動力進行投入了。”經手過無數To B項目的吳海燕很清楚

，這樣的企業急不得。

在此之前，華創投資了一係列做企業軟件和企業服務的公司：二維火、別樣紅、博卡

、易訂貨、PingCAP、無訟等——從某種程度上來看，這些項目和華創資本有著比較一致的“風格”——低調潛行
；與此同時，許多VC新貴則憑借“爆款”迅速走紅了。

也曾有過蹭“流量”的機會，2016年9月，華創內部討論過摩拜和ofo，從市場地位上看，這兩家是最早最強的共享單車，但當時領投的金額很高，已經超過了華創的“射程”。所以內部最初計劃
，兩家任意跟投一家，或者都投個幾百萬美金。但吳海燕卻認為，把時間花在這個階段的“跟投”上
，不如花時間在自己的A輪領投項目上。所以最終華創沒有成為“跟投大軍”的一員，錯過了這輪“浪潮”。

是(shi)追(zhui)逐(zhu)風(feng)口(kou)，爭(zheng)做(zuo)風(feng)口(kou)浪(lang)尖(jian)的(de)項(xiang)目(mu)，還(hai)是(shi)穩(wen)紮(zha)穩(wen)打(da)，挖(wa)掘(jue)行(xing)業(ye)深(shen)耕(geng)的(de)機(ji)會(hui)？很(hen)多(duo)時(shi)候(hou)，這(zhe)樣(yang)的(de)選(xuan)擇(ze)並(bing)不(bu)容(rong)易(yi)去(qu)做(zuo)，尤(you)其(qi)是(shi)在(zai)麵(mian)臨(lin)越(yue)來(lai)越(yue)多(duo)市(shi)場(chang)誘(you)惑(huo)的(de)時(shi)候(hou)。被(bei)稱(cheng)作(zuo)矽(gui)穀(gu)創(chuang)投(tou)教(jiao)父(fu)的(de)彼(bi)得(de)·蒂爾在《從0到1》中就寫到，競爭使人出現幻覺，徒勞去抓一些並不存在的“機會”。

如今在各種風口頻出，又變幻莫測的情況下，“機會”和“幻覺”更加難以分辨。比如共享概念一出，各個行業都掀發起了一陣共享“旋風”，很多資本迫不及待地一頭紮進去
，最後血本無歸。

“現在的確有一些製造出來的機會，或者說為了創業而創業的機會
，會對判斷造成一定的困擾。”吳海燕說


，“有些時候我也會問自己，沒投共享單車，沒投共享充電寶
，是不是就落伍了？”

buguo，wuhaiyanhaishijianshouzijideyitaopanduanjiazhiguan。nagongxiangzixingchehegongxiangchongdianbaozuoduibi，tarenweiqianzhedailailegerenxiaolvheshehuixiaolvdetisheng，jiushiyoumeigande
，fanzhi，gongxiangchongdianbaosuiranyeshi“共享”模式
，但不簡潔、不優美、不環保

，本身充電寶就是一種過渡和需求過剩的產品，是要被取代的。

“不麵向未來，做短期銷售沒有意義。我覺得可能都不好拿出來說這是華創投的公司。”吳海燕說。比如，在《中國企業家》jizhecaifangdangtian，taganggangjianleyigezaixianjiaoyuxiangmudechuangshiren，zhegexiangmuduanqineizuochulehendadeliuliang
，shouruyebucuo，dantaquerenweichanpinluojiyilaideshizhongguojiachangnazhongfeilixingde“焦慮感”——這樣的理念不健康。

在浮躁而又急功近利的投資圈，華創資本很少有這種焦慮感。吳海燕本人也是如此，在熊偉銘看來，她就像華創整個團隊的“中央處理器”：穩定輸出，從不宕機。

這種文化根植於華創建立初期，當時，華創隻是自有資金投資
，所以沒有那麼迫切的要退出的衝動。“2003
、2004年開始跟IDG合作，投資的一些項目起初幾年都沒看到什麼回報。”唐寧強調

，“投資不是吸引人的眼球，而是要克製誘惑
，把核心邏輯想清楚了。去賺增值的錢
、耐心的錢、有溫度的錢。”

很多時候，華創都不是那個“第一個吃螃蟹的人”，他們更習慣“謀定而後動”。zaixiongweimingkanlai，touzirenfenliangzhongleixing，yizhongjingenshichang，liuxingshenmekanshenme，shizhongzhengquzaizuihaodeshidiannadaozuihaodexiangmu
，congduanqishouyilaikan，huoxuzheyanggengnengzhuazhufengkou，danduiyuxingyequefagengshenkederenshi，erhuachuangshuyulingwaiyizhong
，yidanjuedingyaokannagexingye，huijinxingxitonghuadeshuli。kenenghuicuoguojigexiangmu，danyidanjuedingjinrumouyilingyu，jiuzhengqubulouguorenheyigejihui。

2014年

，人工智能等相關領域已經成為資本的寵兒，那年年初，穀歌宣布以6.6億美元收購英國的人工智能公司DeepMind
，年底，剛剛成立一個月的商湯科技就獲得了IDG的A輪融資，當時，熊偉銘嚐試性地投資了一家名為智齒科技的公司
，後者是一家用人工智能整合雲呼叫中心
、機器人客服

、人工在線客服

、工單係統的全客服平台。但直到2016年底的時候，華創才開始設立前沿科技小組。

“實際上，我們花了3年的時間去判斷要不要做這件事。”熊xiong偉wei銘ming說shuo直zhi到dao這zhe兩liang年nian硬ying件jian都dou慢man慢man成cheng熟shu了le，大da環huan境jing慢man慢man完wan善shan了le，科ke學xue家jia單dan飛fei創chuang業ye也ye漸jian成cheng趨qu勢shi了le，華hua創chuang才cai決jue定ding成cheng立li一yi個ge專zhuan門men的de團tuan隊dui

，包bao括kuo主zhu攻gong計ji算suan機ji科ke學xue領ling域yu的de公gong元yuan，聚ju焦jiao生sheng命ming科ke學xue領ling域yu的de吳wu文wen濤tao
，以yi及ji一yi位wei在zai美mei國guo矽gui穀gu的de風feng險xian合he夥huo人ren。此ci後hou，他ta們men在zai不bu到dao一yi年nian的de時shi間jian
，一yi下xia子zi投tou出chu了le包bao括kuo景jing馳chi科ke技ji
、深鑒科技、梅卡曼德、柏視醫療等近20個項目——還有一些在陸續“結賬”中。

“任何一個VC都dou要yao追zhui求qiu高gao回hui報bao，一yi種zhong方fang式shi可ke能neng來lai自zi於yu一yi兩liang個ge超chao級ji牛niu的de項xiang目mu

，另ling一yi個ge方fang式shi就jiu是shi說shuo沒mei有you幾ji百bai億yi美mei金jin的de超chao級ji獨du角jiao獸shou

，但dan可ke能neng好hao幾ji個ge十shi億yi美mei金jin的de。一yi個geVC要在這兩種之間進行平衡。”現在看起來，華創似乎更偏重於第二種風格。截至2017年8月
，三年時間，華創資本沒有太多“明星”項目，但卻成績不俗
，某期基金累計分配金額與投資者本金之比已超過130%。

“華創這些年增長得很穩健，投資項目很少有失敗的；當然，從另一方麵來說

，作為一個VC，失敗率太低也可能是有問題的，”唐寧也在反思
，“對於可能千年一爆的項目是不是可以更大膽一些
？”

自我修正

過guo去qu的de幾ji年nian，唐tang寧ning已yi經jing不bu再zai介jie入ru華hua創chuang的de投tou資zi決jue策ce
，不bu過guo還hai會hui經jing常chang就jiu項xiang目mu跟gen吳wu海hai燕yan進jin行xing交jiao流liu。一yi次ci，他ta問wen怎zen麼me那na麼me多duo項xiang目mu別bie人ren都dou投tou了le
，華hua創chuang沒mei投tou呢ne？“你說哪個項目吧
？”吳海燕直接回答。唐寧開始說了五個名字
，後者緊接著就把五個項目所有的情況說了出來：在什麼階段見了他們的哪個人，做了什麼事情
，後來怎麼樣了。唐寧聽完立刻說“那我知道了”。

這樣就事論事
，直接簡單的溝通模式

，也一以貫之在華創的管理日常中。

以前是在大會討論的時候
，吳海燕會直接點名指出每一個項目的問題，不管是自己的，還是團隊的；團隊裏麵其他的人也會給她提意見，上次她收到陳銳的意見是“更好的時間管理，例如內部會議盡量不再遲到了”；2017年，他們把這一套流程搬到了IT係統上
，所有與投資相關的信息都要進係統，每個人都可以隨時討論發言——提(ti)高(gao)決(jue)策(ce)速(su)度(du)，也(ye)可(ke)以(yi)回(hui)過(guo)頭(tou)看(kan)當(dang)時(shi)做(zuo)的(de)決(jue)策(ce)到(dao)底(di)是(shi)怎(zen)麼(me)樣(yang)的(de)
，誰(shui)推(tui)動(dong)的(de)最(zui)後(hou)的(de)決(jue)策(ce)
，那(na)個(ge)人(ren)是(shi)不(bu)是(shi)一(yi)貫(guan)做(zuo)出(chu)正(zheng)確(que)的(de)選(xuan)擇(ze)，錯(cuo)誤(wu)的(de)決(jue)策(ce)又(you)錯(cuo)在(zai)哪(na)裏(li)。

共(gong)享(xiang)單(dan)車(che)的(de)機(ji)會(hui)錯(cuo)失(shi)，在(zai)內(nei)部(bu)就(jiu)經(jing)過(guo)了(le)這(zhe)樣(yang)的(de)一(yi)個(ge)複(fu)盤(pan)。如(ru)果(guo)不(bu)想(xiang)後(hou)期(qi)跟(gen)投(tou)，如(ru)何(he)在(zai)更(geng)早(zao)的(de)時(shi)候(hou)認(ren)識(shi)並(bing)了(le)解(jie)那(na)些(xie)有(you)潛(qian)力(li)的(de)創(chuang)始(shi)人(ren)呢(ne)
？比(bi)如(ru)在(zai)戴(dai)威(wei)做(zuo)實(shi)習(xi)生(sheng)
、王曉峰還在Uber的時候就能認識、理解他們的想法？——由此形成的一套“方法論”在前沿科技的一些投資中已經得到驗證，比如華創在10月份投資的深鑒科技，四位創始人都畢業於清華電子係，而早在此之前，華創的團隊已經把1996級到2011級清華電子係每一屆的創業者都摸底得一清二楚了。

諸如此類的“方法論”在華創十年的投資曆史中在不斷地累積。在唐寧看來

，如今的華創無疑更成熟了：投資邏輯更嚴謹
、團隊管理也更有章法了。

但核心的東西依然沒有變。2014年陳銳剛剛加入華創的時候
，華創剛剛開始對外進行資金募集
，到現在已經是第七期了
，管理的人民幣基金和美元基金加起來超過50億元
，不過，在她看來，團隊文化跟三年前、甚至十年前都沒有什麼變化。

最zui開kai始shi，有you過guo十shi多duo年nian投tou行xing經jing曆li的de陳chen銳rui很hen不bu適shi應ying，第di一yi年nian進jin入ru的de時shi候hou
，她ta與yu吳wu海hai燕yan兩liang個ge人ren基ji本ben上shang處chu於yu磨mo合he期qi，就jiu一yi些xie問wen題ti經jing常chang會hui爆bao發fa激ji烈lie的de爭zheng執zhi
，根gen本ben在zai於yu兩liang種zhong不bu同tong的de文wen化hua衝chong突tu：在德銀、工銀國際這些成熟的大平台磨練出來的陳銳強調標準化、係統化
，希望事情能夠按部就班，不喜歡偏離計劃；而吳海燕自始至終的工作則是一直與不確定性為伍，所以當遇到事情變化的時候，陳銳的第一反應常常是“怎麼又變了呢？”而吳海燕則第一時間會去想“變化是怎麼產生的，應該怎麼調整”。到現在
，陳銳也慢慢對這種“不確定”的狀態習以為常了。

在內部
，華創將此稱之為初創企業的文化——不斷去自我修正。吳海燕本人就是一個學習能力很強的人

，她多年的好朋友、700Bike的創始人張向東在郵件回複《中國企業家》記者的時候就提到
，“taduocigeiwofawenzijilu，xiezijidushuhuoyujiancongmingrendexinde
，daduandaduandezhenglichulai。yigeyijingyourucichengjiuderen，shichangkeyizheyangzuo
，nijiaodetahuishiyigeshenmeyangderen
？”

這(zhe)也(ye)是(shi)讓(rang)陳(chen)銳(rui)很(hen)佩(pei)服(fu)的(de)一(yi)點(dian)，吳(wu)海(hai)燕(yan)在(zai)與(yu)別(bie)人(ren)意(yi)見(jian)不(bu)一(yi)致(zhi)的(de)時(shi)候(hou)
，她(ta)都(dou)會(hui)去(qu)問(wen)清(qing)楚(chu)對(dui)方(fang)的(de)邏(luo)輯(ji)，如(ru)果(guo)在(zai)以(yi)後(hou)的(de)事(shi)情(qing)中(zhong)被(bei)證(zheng)實(shi)有(you)效(xiao)的(de)話(hua)，那(na)麼(me)她(ta)就(jiu)會(hui)自(zi)動(dong)修(xiu)複(fu)自(zi)己(ji)的(de)“判斷體係”，下一次碰到類似的事情再也不會犯同樣的錯誤。

如果說，這樣的特質一部分來自於當年“導師”唐寧的“感染”，那麼這些年
，吳海燕又將此影響進一步擴散到了華創的團隊中
，熊偉銘也提到
，“她和唐寧非常連貫的工作關係，合作造就了今天華創的價值觀和工作方式，這些東西這幾年也都自然地被同事慢慢加工或者放大、繼續感染新的人。”

也正是這一點，讓唐寧覺得特別放心。宜信在做母基金的過程中，他就見識了各種各樣的VC機構，發現其中一些存在嚴重的“一個老大”的問題，他把這個稱之為“1+0”的結構。“這樣的VC未來可能很難傳承，”唐寧說文化認同是一個VC保持長線生命力至關重要的一點，“股權投資是一場長跑
，尤其是VC，是要帶著企業家一起長跑。”